Dojrzałość UX w organizacji to temat, który w sumie pojawił się już kiedyś na blogu, w jednym z newsletterów – UX maturity model. Postanowiłam go jednak trochę rozbudować i opowiedzieć w szczegółach o poszczególnych etapach popularnego modelu z nngroup.com. Powstaje również wersja audio tego materiału, która będzie dostępna na kanale YouTube byZebza oraz w formie podcastu.
To temat, który przyda się zarówno osobom, które zajmują się badaniami i projektowaniem, ale również tym, które tworzą, zarządzają biznesami i chciałyby być bardziej user-centered (czyli zorientowanymi na ludzi) korzystających z naszych produktów i usług.
Wszyscy robią fajne rzeczy?
Dołączacie do jakiejś firmy, może już nawet pracujecie tam kilka dobrych lat i zewsząd słyszycie o tym, jak ktoś zrobił super design system, jak jakieś badania sprawiły totalne przewalenie funkcji w produktach, wspólna praca warsztatowa pozwoliła połączyć wszystkie zainteresowane strony i generalnie, wszyscy są krok od projektowego Nobla za działania w zespołach projektowo-badawczych. A tymczasem u was szefostwo żyłuje na licencji Miro, słowo Product Managera lub klienta (jeśli pracujecie jako dostawcy usług) jest święte, wszyscy w firmie znają biznes, więc niepotrzebne są żadne badania, a wy najczęściej jesteście jedyną osobą zatrudnioną w firmie na stanowisku tak zwanych projektantów UX. I w zasadzie robicie głównie shoty na firmowego Dribbla albo Behance i czasem podłubiecie coś w Figmie.
I można się śmiać i przewracać oczami, ale ten trochę podkręcony opis jest rzeczywistością wielu osób zajmujących się projektowaniem. I mogą to potwierdzać również różne raporty pokazujące czym najczęściej w firmach zajmują się osoby projektujące, czy też co dostarczają – na pierwszych miejscach to zawsze po prostu projekty w Figmie, prototypy – rzeczy bardzo wizualne.
Projektantki i badacze w wielu zespołach nie są produktem pierwszej potrzeby, a jak już są, w dobie obecnych masowych zwolnień, lecą jako jedne z pierwszych osób.
Dobrze więc odpowiednio budować swoje oczekiwania i planować ścieżkę kariery i zrozumienie poziomów dojrzałości UX w organizacji, może wam w tym pomóc.
Co to ta dojrzałość UX w organizacji?
No to zacznijmy od takiego słownikowego wytłumaczenia tej całej dojrzałości UX – UX maturity. I zerkając na definicję Nielsen Norman Group, do której będziemy dzisiaj często wracać, mamy oto:
Chęć i zdolność organizacji do skutecznego dostarczania projektów zorientowanych na użytkowników. Obejmuje jakość i spójność procesów badawczych i projektowych, zasobów, narzędzi i procesów, a także skłonność organizacji do wspierania i wzmacniania UX teraz i w przyszłości poprzez przywództwo i kulturę.
O matko, ale co to właściwie oznacza – tak w praktyce? Gotowość organizacji do tego żeby pracować z projektowaniem zorientowanym na ludzi. I to jest ważne żeby to wybrzmiało – nie chodzi tylko o osobę zajmującą się badaniami lub projektowaniem, czy dział projektowo-badawczy, a całą organizację i jak z tym działem, czy działami współpracuje.
Bo być może byliście w tej sytuacji lub o niej słyszeliście – możemy mieć całkiem nieźle zgrany zespół projektowy, świetne osoby zarządzające tym zespołem, nie wiem, fajnie ogarnięty design system, zaczątki jakichś procesów, ale wciąż i wciąż zderzamy się ze ścianą. Ścianą może być brak budżetu (np. na narzędzia albo badania), brak czasu, cele firmowe, które nie wspierają pracy projektowo-badawczej, nastawienie na szybkie sprzedawanie i dostarczanie, bez walidowania sensowności rozwiązań i tak dalej.
Pojedynczy zespół lub dział w firmie nie może osiągnąć najwyższego poziomu dojrzałości, zintegrowanych i zorientowanych na użytkownika etapów, podczas gdy inne zespoły pozostają w tyle. Dlatego prawdziwą dojrzałość UX należy oceniać dla całej organizacji, a nie dla pojedynczego zespołu.
Model dojrzałości UX w organizacji
Ale wróćmy do tego Nielsen Norman Group. W 2006 roku Jakob Nielsen zaprezentował ośmiostopniowy model dojrzałości UX w organizacji. Nie jest to pierwszy model tego typu, ale na pewno zyskał szybko na popularności. No ale, że było to prawie 20 lat temu, trochę się zmieniło, a w związku z tym wspomniany model doczekał się aktualizacji – i nie wchodząc w szczegóły, z 8 stopni zrobiło się 6.
Model jest w formie linii przechodzącej od punktu 1 – najniższego poziomu dojrzałości, do punktu 6, czyli absolutnego ideału. I tu kluczowe – przechodzimy przez wszystkie punktu po kolei – tzn. nie przeskoczymy magicznie z pierwszego poziomu dojrzałości UX w organizacji do czwartego.
Nasz poziom dojrzałości UX może sobie rosnąć z czasem, warto pamiętać, że może również spadać. I to jest coś, co na pewno będziemy obserwować teraz w wielu organizacjach, patrząc na to jak wiele osób projektujących i badających jest zwalnianych.
Zerknijmy teraz szybko na te sześć etapów, ale od razu zachęcam do tego żeby po pierwsze zerknąć na źródło, w którym znajdziecie też krótki Quiz, który pomoże wam w takiej pierwszej ocenie, na którym poziomie wasza organizacja może się znajdować. Wiedząc, na którym poziomie jesteśmy, zachęcam do przeczytania rozbudowanych opisów poziomów, na stronie NNgroup wraz ze wskazówkami co robić, żeby ten poziom sukcesywnie podnosić.
1 etap – nieobecny
Jak możecie się spodziewać, etap pierwszy zaczynamy od poziomu podłogi – UX design jest ignorowany lub nie ma go wcale. Firma na tym etapie albo nie zdaje sobie sprawy z myślenia skoncentrowanego na użytkowniku, albo uważa, że go nie potrzebuje. Praca UX nie jest planowana, nie mówiąc już o wkomponowaniu w wizję organizacji.
Kiedy UX jest nieobecny, mogą pojawić się osoby interesujący się ideą UX, ale to nie idzie w parze z działaniem. W niektórych przypadkach może nawet wystąpić wrogość wobec podejmowania praktyk UX – robienia badań, warsztatów i z tym wbrew pozorom spotykam się dość często czytając komentarze również osób projektujących (typu – badania to strata czasu, warsztaty to przepalanie kasy).
I takie przykłady organizacji, które na tym pierwszym poziomie spotkamy to jakieś starsze korpo, które swoje działanie opiera na byciu develpment-first, czyli rządzą tutaj osoby programujące, które wciąż mogą być bardzo świadome roli badań, ale np. nie mają zasobów żeby je robić. Nie ma w organizacji osób, które mogłyby przejąć część zadań i wspomóc zespół badaniami. Albo startupy, które nie mają budżetu na zespół i pracują w nich ludzie, którzy jednocześnie ogarniają trzy stanowiska i cały ten UX schodzi na dalszy plan.
No i z tego pierwszego poziomu możemy albo tu zostać, tzn. gorzej już nie będzie albo przejść do poziomu drugiego. I jak się do tego zabrać? Według Nielsen Norman Group zadania są w gruncie rzeczy dość proste. I wszystko skupia się wokół budowania świadomości, że coś takiego jak UX jest, jakie korzyści może przynieść, jak to wszystko zacząć robić. Np. przez udostępnienie ciekawych treści, artykułów, filmów na YT (polecam się!), zrobienie jakiejś prezki tematycznej, zebranie opinii od kilku użytkowników i podzielenie się spostrzeżeniami.
2 etap – ograniczony
Potem mamy poziom drugi, czyli tak zwany, ograniczony. Praca UXowa jest rzadka, wynikająca z reguły z ograniczeń lub obawy przed problemami (np. wymuszają ją kwestie prawne) a jeśli jest wykonywana to jest dość przypadkowa. Nie ma tu jeszcze z reguły wyznaczonych ról w zespole (typu UX Designer, UX researcher), procesów ani budżetu, np. na badania UX.
Żeby awansować z tego drugiego poziomu do kolejnego, mamy trochę więcej pracy przed sobą i autorzy modelu sugerują rozwijanie dwóch obszarów – kultury i procesów.
W kulturze chodzi tak naprawdę o promowanie UX w organizacji. A żeby to robić, musimy wiedzieć kiedy i jak mówić do różnych osób, które nie zawsze będą chciały nas słuchać. To jest ten moment, kiedy musimy zacząć szukać sprzymierzeńców, najlepiej wśród osób decyzyjnych, które mają wpływ na to co i jak dzieje się w projekcie lub w organizacji. I to jest ważne, żeby tych przymierzy szukać nie tylko wśród osób siedzących w Figmie, ale również pozostałych ról.
Jeśli chodzi o procesy to tu głównie chcemy poprawić nasze badawczo-projektowe aktywności. Jeśli w zespole wykorzystujemy już jakieś proste metody, techniki, to to jest dobrych czas żeby zacząć próbować czegoś nowego. Np. jakichś warsztatów czy choćby jednego ćwiczenia, jak mapowanie interesariuszy. Jeśli zawsze robimy tylko wewnętrzne audyty albo rozsyłamy ankiety, to można wypróbować testów użyteczności. Więc nawet jeśli te wszystkie działania są ograniczone i nie są wykonywane regularnie, to wciąż jest okazja do nauki i podnoszenia kwalifikacji zespołu.
3 etap – rosnący
Na etapie trzecim praca wokół UX jest wykonywana, ale niekonsekwentnie i nieefektywnie w skali całej organizacji.
Pojawia się w większej liczbie zespołów, więcej osób angażuje się w planowanie związane z UX i zdarza się, że mamy budżety np. na badania i testy. Wysiłki są jednak wciąż niewielkie, niestabilne i raczej opierają się na indywidualnych inicjatywach menedżerów, a nie na zasadach organizacyjnych.
Na tym etapie wciąż trzeba się napracować nad udowodnieniem wartości naszej pracy. UX nie jest jeszcze traktowany priorytetowo jako niezbędna strategia. Według Nielsen Norman Group to ten moment, kiedy łatwo utknąć myśląc „teraz robimy UX” i zakładać, że ten etap jest wystarczająco dobry, kiedy zdecydowanie nie jest. Aby przejść z tego etapu, organizacje powinny skupić się na budowaniu kultury wsparcia dla UX na wszystkich poziomach, aby nabrać rozpędu i iść do przodu w całej organizacji i między projektami.
No i tu żeby powoli zbliżać się do kolejnego etapu musimy skoncentrować się na łączeniu i dopasowywaniu zespołów, które podchodzą do UX na różne sposoby. Centralizacja i standaryzacja procesów to jeden z głównych celów w tym miejscu.
4 etap – ustrukturyzowany
Ustrukturyzowany UX oznacza, że organizacja uznaje wartość UX i utworzyła pełny zespół UX lub wiele zespołów. Przywództwo zwykle wspiera UX. Istnieje scentralizowana definicja projektowania i wspólny, iteracyjny proces projektowania skoncentrowany na człowieku.
Badania użytkowników są prowadzone przez cały cykl życia produktu. Polityka i nieporozumienia mogą powodować niewłaściwą alokację zasobów i nadmierne wydatki na prace związane z UX, obszary produktów lub produkty, które tego nie potrzebują.
I według autorów – na tym poziomie ląduje większość organizacji, które dążą do bycia user-centered i jest to najdalej, jak wiele firm kiedykolwiek zajdzie w swojej dojrzałości UX.
Chociaż zespoły stosują procesy skoncentrowane na UX i dostrzegają płynące z nich korzyści na tym etapie, wciąż napotykają słabości, które można przypisać strategii: niewspierający liderzy, napięcia związane z odpowiedzialnością w miarę skalowania zespołu, wskaźniki sukcesu (i premie), które mają niewiele wspólnego z UX, procesy programistyczne, które nie obejmują badań ani projektowania iteracyjnego i koncentrują się na obsłudze kilku dużych klientów, a nie na proaktywnej strategii UX.
5 etap – zintegrowany
Kiedy organizacje osiągają kolejny, piąty etap – zintegrowanego UX, ich praca nad UX staje się wszechstronna, wszechobecna. Prawie wszystkie zespoły w organizacji zwykle wykonują czynności związane z UX w sposób wydajny, efektywny. Często pojawiają się innowacje w metodach i procesach UX, a nawet wkład w dziedzinę UX jako całości. Ważne wskaźniki sukcesu organizacji — na których najbardziej zależy liderom — koncentrują się na UX lub nawet są napędzane przez pracę związaną z UX – czyli np. badania są punktem wyjścia dla działań w organizacji.
Na tym etapie nasza praca staje się wysoce skuteczna w realizacji celów biznesowych. Chociaż projektowanie skoncentrowane na użytkowniku jest szanowane, rozumiane i wspierane, to czynniki inne niż skupienie się na użytkowniku naprawdę napędzają biznes. Innymi słowy, kierownictwo firmy może zdecydować się na wzięcie pod uwagę użytkowników w wizji i wskaźnikach, ale sam biznes i inne czynniki są prawdziwymi inicjatorami.
Działania badawcze i projektowe, pomagają w podejmowaniu decyzji, poprawiają produktywność oraz zwiększają spójność i jakość wyników projektu. Osoby pełniące role UX mogą myśleć strategicznie; w rezultacie poprawia się projekt i satysfakcja z pracy oraz retencja pracowników. Ludzie w całej organizacji rozumieją wyniki badań i są uprawnieni do wykorzystywania ich w codziennej pracy w celu zwiększenia satysfakcji własnej i klientów. Jasne, zdefiniowane, wspólne procesy zwiększają zrozumienie przez pracowników tego, czego się od nich oczekuje i dają im pewność co do wykonywanej pracy; procesy te pomagają również kierownictwu organizacji zrozumieć, co jest planowane, zakończone i dlaczego.
Brzmi idealnie? To jeszcze nie jest ostatni poziom! Po później mamy:
6 etap – skoncentrowany na użytkownikach
No i ostatni, święty Graal, 6 etap, 6 poziom – UX design jest nawykiem, normą – powtarzalną i lubianą w całej organizacji. Ale to, co najważniejsze to fakt, że na tym etapie działa niewiele firm.
Zrozumienie potrzeb użytkowników przez badania jest głównym motorem strategii organizacji i ustalania priorytetów projektów. Rozwój obejmuje ukierunkowane na odbiorców, iteracyjne projektowanie. Liderzy, zespoły i jednostki są skoncentrowane na ludziach i patrzą na UX w codziennej pracy — od najwyższego poziomu strategii po najmniejsze elementy projektu lub badania naukowe. Planują zmiany i innowacje.
A jak wygląda dojrzałość UX w waszej firmie?
I powiedzmy sobie wprost – nasza organizacja nie musi mieć najwyższego poziomu, jak wspomniałam zresztą – mało, która go osiąga. Ta świadomość, w jakim jesteśmy miejscu i ile potrzebujemy czasu, pracy, by dojść do kolejnego etapu, pomaga nam po prostu dopasować oczekiwania. No bo jeśli rekrutujemy się właśnie na stanowisko UX designer, do firmy, załóżmy startupu, i będziemy tam pierwszą i jedyną projektującą cokolwiek osobą, to musimy spodziewać się, że z dużym prawdopodobieństwem, nie będziemy robić idealnego, wymarzonego procesu.
Bo trzeba będzie dostarczać, rysować interfejsy, poprawiać, audytować, może testować. Ale wszystkie te zadania, będą na barkach jednej osoby. Która ma 40h w tygodniu, w których dochodzą spotkania, może warsztaty itd. Nie będzie też bardziej doświadczonych osób badających, projektujących, od których można się uczyć, które powiedzą jak robić coś mądrzej, sprawniej, efektywniej.
Jeżeli dołączamy do organizacji, która ma wiele zespołów projektowych, osoby badające, całe struktury, procesy, narzędzia – które są już określone, ta nasza praca będzie wyglądać zupełnie inaczej. Inaczej będą pracować dizajnerzy, jeśli jest się jedyną osobą projektującą na zespół wdrażający, inaczej jeśli tych osób projektujących będzie trzy albo cztery. Inaczej pracuje się, kiedy Product Management chce i prosi o to, żeby jak najszybciej wdrożyć badania do naszego procesu – mamy na to budżet, możemy zapłacić naszym osobom badanym za udział w spotkaniu, mamy narzędzia, odpowiednie licencje żeby zrobić to szybko i sprawnie, co więcej reszta zespołu nie będzie nas wtedy zasypywać innymi taskami na wczoraj.
Co lubicie w waszej pracy?
Różne typy organizacji, z różnymi poziomami dojrzałości, będą wpływać po prostu na naszą higienę pracy. To na ile trzeba będzie walczyć, przepychać łokciami, poprawiać wewnętrzne procesy. Ale też ile będziemy się przy okazji uczyć, odkrywać co nam się w tej pracy bardziej lub mniej podoba.
Wiedząc to i co lubimy, jakimi jesteśmy osobami, łatwiej będzie znaleźć miejsce dla siebie.
Czy mamy ten charakter do bycia liderami/liderkami, walki o swoje, przekonywania, reklamowania, promowania naszej pracy w zespołach? A może wręcz przeciwnie, po prostu lubicie dłubać, siąść sobie z tą architekturą informacji, makietami w Figmie, poumawiać się na wywiady, zrobić analizy, ale nie lubicie, nie chcecie babrać się z ograniczeniami i budowaniem procesów? Wszystko jest dla ludzi, nie ma tu dobrej i złej odpowiedzi – po prostu upewnijcie się, że idziecie do organizacji, która to wspiera.
Przygotujcie się do rozmowy o pracę
Szukając więc pracy, warto sobie trochę pytań wokół tej dojrzałości przygotować – zależnie z kim będziecie rozmawiać, czy to jakiś HR, czy Head of Design czy inna rola zaangażowana w rekrutację, możecie pytać o strukturę zespołu, jak leadership wspiera (lub nie) działania projektowo-badawcze, czy w ogóle są działania badawcze, czy jest budżet na badania, procesy, ile osób projektujących pracuje nad produktem, jakie jest seniority zespołu (np. ile jest Senior UX Designerów w zespole) itd.
A jeśli jesteście ze strony organizacji, prowadzicie zespołu, rekrutacje – to dobrze się na te pytania przygotować. I też zastanowić się dlaczego tak jest i czy widzimy szansę, żeby coś zmieniło się w najbliższym czasie.
Mam nadzieję, że temat was zainteresował. Jak wspomniałam, zachęcam do zerknięcia do oryginalnego materiału – artykułów Nielsen Norman Group, na ten temat, a ja życzę wam udanego tygodnia, do usłyszenia, cześć!
